东方路桥始建于1962年，2019年10月完成混改，实现民企向国企身份的转变，在山东高速交建集团党委坚强有力的领导下，东方路桥解放思想、砥砺奋进，实现了跨越式发展，呈现出一个崭新的东方路桥。2020年东方路桥聚焦主责主业，实现中标额70.77   亿，同比增长517%；营业收入21.33亿元，同比增长192%；年净利润8703万元，实现扭亏为盈的华丽逆转。在高速发展同时，东方路桥狠抓企业改革，通过重建企业架构、优化人才结构、推行全面预算、建立合规自检常规化等措施，解决了“三高”人才匮乏、中坚人才断档、现金流枯竭、混改转型、稳定融合等难题，着力建设为学习型、包容型、精干型、创新型的优秀路桥施工企业。

一、大刀阔斧推进企业改革

一是抽丝剥茧破解混改难题。用三个月时间完成企业混改的体制机制转换，完善了企业法人治理结构和企业制度体系建设，完成民企和国企混改的快速稳定过渡，既保留了原民企的经营活力又融合了国企的规范管理，构建了央企、国企、民企等多种文化兼容并蓄、融合包容的企业氛围。

二是深入推进企业机构改革。针对东方路桥人才结构和发展短板，制定了企业的发展方向和战略规划，打破原有机构设置，重建企业组织结构，设济南和临沂双总部，七个职能部门、七个专业化施工事业部和一个中心实验室；同时，精简总部编制和组织全员竞争上岗，坚决落实干部能上能下和员工能进能出。机构改革卓有成效，总部人员由59人精简到38人，平均年龄由43.5岁下降到35.7岁，本科以上学历人员占比由50.8%提高到100%，整体素质和凝聚力、战斗力都实现质的提升。

三是持续优化企业人才结构。直击痛点，致力解决中坚人才断档和人才需求急剧增加的发展桎梏，通过技能转岗、全岗位双向选择、招聘成熟团队、待岗、内退等政策，对大量的驾驶员和厨师等岗位职工，培训转岗为收料会计、工程协调、仓库保管等高技能高责任岗位，同时大力招聘，引进三个优秀的成熟团队，快速补齐中坚力量。通过政策引导及人才引进，在岗职工由289人增加至335人，平均年龄由46.7岁降低为36.7岁，人才结构不断优化。

二、改革财务管理模式，摆脱资金困境

面对现金流枯竭和融资受阻的困境，以及企业高速发展对资金的巨大需求，东方路桥将原民企的“老板文化”财务管理模式改进为全面预算财务管理，对企业资金实行整体调度和统筹使用，同时积极寻求多方融资渠道及资金支持，解决融资受阻的困境，实现现金流正常运转，保障了京沪五标等2个项目完工和沾临四标等4个新项目开工的巨大资金需求，为企业发展加油续航。

三、创新薪酬激励制度，实现按劳分配

创新内部分配激励机制，坚持按劳分配，实行项目定岗定编定薪制，致力打造精干型项目部。实行工资总额管控机制，根据公司制度测算出施工项目的岗位编制和工资总额上限，在确保利润目标和正常施工的前提下，由项目部领导班子自主决定实际岗位设置，并组织岗位双向选择。因压缩人员而节省的薪酬，按共同受益原则，由公司和项目部按约定比例分享；人员超编时，工资总额不增加；切实实现收入能增能减，激发职工干事创业激情和企业发展活力。

四、加强合规管理，夯实发展基础

在混改融合的特殊时期，东方路桥组建了合规检查小组，建立合规自检常规化机制，按照交建集团要求逐项进行合规检查，对重点工程、重要环节进行重点排查，针对自查发现的问题，明确责任主体与整改期限，认真抓好问题整改落实，做到边排查边整改，边规范边提升。通过常态化的合规管控排查和整改纠偏，不断提高公司风险管理水平，增强风险管控意识，规范企业管理，实现企业持续健康发展。

厚积薄发，行稳致远。未来的东方路桥将继续锐意进取，艰苦奋斗，坚持走专业化、品质化路桥施工路线，倾力打造和擦亮“沂蒙铁军”的品牌，为交通事业发展作出更大贡献。